Un acertado análisis de productividad del restaurante de su hotel le permitirá cumplir con los objetivos pactados y de paso atraer nuevos clientes.Por: Ing. María Fernanda Dobronsky*
En la Administración Hotelera, las funciones de planificación, organización, dirección y control se enfocan especialmente a las áreas productivas de alojamiento y de alimentos y bebidas.
En las acciones que incluyen estas funciones administrativas, el cálculo, análisis y proyección de datos estadísticos constituyen una importante herramienta para el administrador, ya que con estas tendrá un alto nivel de certeza en cuanto al cumplimiento de metas y obtención de resultados.
Los restaurantes de los hoteles pretenden maximizar resultados, y tanto el tener ingresos altos como costos bajos son metas importantes al momento de planear y medir la rentabilidad.
Cuando se trata de ingresos, la aplicación de adecuados planes de negocios y de marketing y además de nuevas estrategias que permitan competir en un mercado como el hotelero crearán ventajas competitivas a corto y a largo plazo.
Clientes huéspedes y particulares
Así mismo, al momento de definir las estrategias de venta, se debe recordar que los restaurantes de un hotel pueden estar ocupados por 2 segmentos: los clientes huéspedes y los clientes particulares.
Se denominan clientes huéspedes a aquellas personas que, haciendo uso del servicio de alojamiento en el hotel, también utilizan el servicio de alimentación en el mismo hotel.
Se llaman clientes particulares a las personas que no son huéspedes del hotel sino que vienen de lugares externos para utilizar los servicios de los restaurantes del hotel.
El tener datos numéricos de clientes, tanto huéspedes como particulares, ayuda a la administración a girar sus esfuerzos hacia el segmento que requiera promoción y satisfacción de sus necesidades específicas.
Para calcular y proyectar el total de clientes de los que dispondría el restaurante es necesario saber utilizar las estadísticas de porcentaje de clientes huéspedes y porcentaje de clientes particulares, siempre anotando que cada uno pertenece a diferente total:
El porcentaje de clientes huéspedes corresponde a la ocupación del hotel, es decir, es una porción del total de huéspedes.
El porcentaje de clientes particulares corresponde a la ocupación del restaurante, es decir, una porción del total de clientes.
De ahí que la fórmula para calcular el número de clientes en un restaurante sería la siguiente:
# Clientes = # huéspedes * % C.H. * (1 / %C.P.)
en los cuales:
% C.H. es el porcentaje de clientes huéspedes.
% C.P. es el porcentaje de clientes particulares.
Además, el cálculo de clientes totales del restaurante también se puede obtener con reglas de tres simples tomando en cuenta siempre el razonamiento de a qué total pertenece cada porcentaje.
En este contexto será preocupante, entonces, tener porcentajes de clientes huéspedes bajos, ya que sería señal de que una pequeña porción de huéspedes prefieren el servicio de alimentos y bebidas del restaurante del hotel y, tomando en cuenta que éste es un servicio complementario al alojamiento, la Gerencia deberá implementar medidas que permitan combinar, en paquetes promocionales, los dos servicios de las áreas productivas de la hotelería.
Análisis de rotación
Otra estadística de gran utilidad al momento de proyectar resultados es la rotación, que constituye el valor referencial para evaluar la ocupación de un restaurante. Se interpreta como “el número de veces que un puesto o una mesa es ocupada diariamente”.
Para calcularla es suficiente con dividir el número de clientes registrados en un período para la capacidad máxima del restaurante, entendiéndose por capacidad máxima el producto del número de puestos por el número de días del período analizado.
Para realizar la evaluación de la rotación, no existe un valor estándar considerado siempre bueno para un restaurante, depende del tipo de restaurante, categoría, tipo de servicio y comida que ofrezca. Una rotación alta puede deberse por ejemplo, a que se trata de un restaurante de comida rápida, o su tamaño es pequeño e incluso interviene el horario de atención.
El valor de rotación deberá analizarse período a período y determinar una tendencia que puede cambiar de dirección al detectarse cambios en los hábitos de los consumidores o cuando ingresa de forma agresiva al mercado un nuevo establecimiento de alojamiento o de alimentos y bebidas. La tendencia le servirá al Gerente del área para aplicar medidas correctivas a tiempo y tomar decisiones que frenen por ejemplo una tendencia de rotación descendente.
Así mismo, podemos sugerir, tomar en cuenta la estadística del tiempo de rotación considerado como la valoración del número de horas y minutos que, en promedio, permanece ocupado el puesto en el restaurante. Para ello se utiliza la siguiente fórmula:
TR = # horas que atiende el restaurante
Rotación
Es importante anotar que a mayor tiempo de rotación se corre el peligro del “tiempo de puesto vacío” que, bajo el punto de vista de resultados son horas de venta perdida para el restaurante.
Esta estadística es complementaria a la de rotación y su evaluación también depende del tipo de restaurante, servicio y comida que tenga.
Por último, el calcular el “consumo promedio” del restaurante es una herramienta que le da al Gerente algunas pautas de análisis, desde la preferencia de platos hasta la eficiencia en la labor de ventas que realiza el personal de servicio, ya que este potencial humano puede sugerir un mayor consumo al cliente, promocionando los platos de más alto precio o influyendo en la compra de platos o bebidas adicionales tales como postres, cocteles, ensaladas, etc.
Todo lo señalado anteriormente se une en el análisis del punto de equilibrio o también conocido como análisis costo-volumen-beneficios del restaurante, instrumento gerencial que permite establecer metas de ventas mínimas para recuperación de costos operacionales así como la medición del desempeño, incluso diario, del área de alimentos y bebidas.
En todo caso, el control estadístico adquiere real importancia cuando los datos numéricos que se obtengan sean la base para la toma de decisiones gerenciales, decisiones que van desde el cambio en la capacidad del restaurante, en el horario de atención, en el tipo de producto que ofrecen, hasta cambios estructurales más profundos como innovación en procesos, estructuras organizacionales, accesos a nuevos segmentos de mercado, alianzas estratégicas, etc.
Estos cambios pueden decidirse en función del cómo y cuándo ejecutarlos para conseguir que el costo que ellas requieren sea siempre menor al beneficio que van a producir, alcanzando la optimización en la distribución y combinación de recursos del área de alimentos y bebidas.
*La Ing. María Fernanda Dobronsky es docente de la Universidad Tecnológica Equinoccial de Quito, Ecuador, si desea puede escribirle al correo electrónico [email protected]
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