El ejecutivo que estaba entrevistando era de la firma Rate Tiger, una compañía que produce un software de ejecución online para la administración de los viajes. En el segmento de la hospitalidad se utiliza para que la gerencia de un hotel integre todas las plataformas web que tiene, así si una propiedad trabaja con 10 ó 15 canales diferentes de distribución, el software integra todo en una sola entrada, es decir un sólo canal.
Pero lo realmente importante es el curso que tomó la entrevista cuando el ejecutivo de la firma afirmó que la peor estrategia que podía adoptar una propiedad en tiempos de crisis era competir con base en precios, por el simple hecho de que sus competidores lo hicieran. El argumento del entrevistado fue: “un hotel que bajó sus tarifas indiscriminadamente durante la época de crisis podría perder muchos negocios cuando llegue la recuperación, pues habrá tomado fama de una propiedad barata o de baja categoría”.
Posteriormente el entrevistado aseguró: “no creo que bajar los precios sea la mejor estrategia aunque todo puede considerarse. Eso depende de la estrategia que tenga el hotel y si lo que busca es tener más gente por cuarto u obtener el mayor beneficio por ese cuarto en particular. Si una propiedad trabaja con 20 segmentos diferentes, bajar las tarifas en cada una de ellas es un error, pero en cambio lo más importante es identificar cuál es el segmento que está dando la mayor rentabilidad para no bajar las tarifas de dicho grupo”.
La conclusión que arrojó la entrevista es que no se trata de bajar precios sin control, sino estar seguros de cuáles segmentos se están atendiendo, cuáles representan mejores cifras para la propiedad y cómo se puede obtener mayor beneficio o al menos mantenerlo con respecto a dicho grupo poblacional. La clave está en el estudio y análisis de la realidad del hotel.
