por Glenn Withiam Cuando sus empleados están seguros de que sus ideas, preocupaciones, e intereses realmente serán oídas, son capaces de crear un ambiente de servicio más fuerte para sus invitados.
Más que depender de impresiones o comentarios arbitrarios, es posible que los gerentes determinen cuál eficaces son sus habilidades de escucha realmente, usando los instrumentos contenidos en un nuevo informe del Cornell University Center for Hospitality Research. El informe, "Construyendo las habilidades de los gerentes para crear ambientes de audiencia", hace parte de las series del centro, Instrumentos para la industria de la hospitalidad, el cual está disponible para descargarse gratis en chr.cornell.edu.Los instrumentos de evaluación fueron creados por Judi Brownell, profesora de organización de dirección en Cornell School of Hotel Administration, los cuales se basan en su investigación y su experiencia como un consultora y administradora.
Como Brownell explica en el informe, el caso de la escucha efectiva comienza con la importancia de saber que sucede al interior de la organización, esto es más significativo que proporciones e informes, aunque estos también son importantes. Un excelente servicio depende en parte de desarrollo de una cultura de la organización que apoye a éste, porque el servicio es un esfuerzo en equipo, por lo cual es esencial que todos los empleados sepan que sus comentarios serán escuchados y entendidos.
Un “ambiente de escucha" comienza en lo alto, con un gerente que claramente escucha a empleados y responde de manera apropiada. Lo que Brownell ha aprendido en sus estudios es que es más fácil decir que hacer, pero no es apropiado hablar antes de escuchar. El informe perfila tres actividades para los gerentes que contribuyen a un ambiente de escucha fuerte. Aquellos animan un suave flujo de información en todas partes de la organización, modelando el comportamiento que refleja el interés para el empleado individual y el uso de símbolos para estimular la escucha y la comunicación. En las tres actividades el punto esencial es que los empleados seguirán y responderán al comportamiento establecido por el gerente.
Habiendo estudiado la escucha y la comunicación durante varios años, Brownell está convencida de que llegar a ser un excelente oyente no es fácil. Parte del problema radica en que el escuchar no es lo mismo que entender y la gente aún no está de acuerdo sobre una definición firme de lo que constituye una excelente escucha. Los buenos oyentes podrían ser malos al prestar atención y la gente piensa que no están escuchando, también la gente puede creer que usted no es un buen oyente porque simplemente no está de acuerdo con su punto de vista. Ambas situaciones demuestran al gerente las habilidades en el momento de escuchar, incluso si el resultado no es lo que los empleados esperaban.
Está demostrado que una fuerte escucha es particularmente difícil bajo la presión de las operaciones diarias. Quizás un gerente asiente con la cabeza para mostrar que sabe de lo que su empleado habla, pero ese momento puede ser errado para una comunicación actual. Cuando el empleado encuentra que el gerente realmente no entendió lo dicho, él piensa que el gerente no es un buen oyente, cuando lo que pasa es que el momento para la conversación no era el adecuado. Independientemente de la causa del fracaso de la comunicación, Brownell advierte que los gerentes nunca deben subestimar la importancia de una escucha eficaz sobre la calidad de servicio de una organización.
Seis pasos para una buena escucha
Para ayudar a la gente a aprender a escuchar, Brownell desarrolló un modelo que expresa los seis elementos de una escucha eficaz. Aquellos elementos son concentración, entendimiento (comprensión), recordación, interpretación (empatía), evaluación y respuesta. Los instrumentos de evaluación encontrados en el informe están basados en estos seis puntos. El primer cuestionario es una autovaloración, que permite a un gerente determinar cuál de los seis elementos de escucha necesita más para su trabajo. Entonces, como comprobante de la realidad, el segundo cuestionario es una revisión que permite asociar para ofrecer la evaluación de las habilidades de escucha del gerente. Perfectamente, los resultados de aquellos dos instrumentos deben ser concordantes, si no, la discrepancia de los resultados señalará el camino hacia una escucha más eficaz.
*Glenn Withiam es director de publicaciones para Cornell Center for Hospitality Research
