por Juan Pablo D’Onofrio*
Sin embargo, alinear la visión de los accionistas de su empresa con el personal que en ella labora, requiere más que este conjunto de instrucciones. El cliente en algún momento de sus experiencias percibe si ha habido trabajo de alineamiento real o no.
Muy frecuentemente los accionistas no atinan a determinar qué nivel específico de experiencias para el cliente desean en sus establecimientos. Es entonces tarea de la dirección trabajar duro para extraer, captar la visión de los accionistas y poder trabajar para bajar esa visión a sus colaboradores en una misión conjunta asimilada y compartida.
Valor organizacional
Tradicionalmente se concentra la idea de resultado positivo en la obtención de beneficios económicos puntuales, que son más que válidos. Pero no son los únicos resultados positivos deseables y pueden incluso ser negativos si su logro se cimienta en el sacrificio de la creación de valor. Esta sería la peor y menos talentosa de las economías económico-financieras.
En Alquimia Hospitality Group, consideramos la sustentabilidad de la empresa en períodos de tiempos razonables como el mayor resultado positivo. Más allá del beneficio económico de un determinado ejercicio contable.
Visualizamos la garantía de sustentabilidad de una organización cuando la cultura implementada por el gerenciamiento se encamina a crear valor. Valor para los accionistas, valor para los clientes y valor para el personal.
Las investigaciones hechas por el equipo conducido por Frederick Reichheld, sobre empresas de distintos rubros, arrojan una muy clara conclusión: las empresas cuya orientación fundamental es crear valor (dirección de empresas basada en la lealtad) son las que obtienen mejores resultados económicos y presentan crecimiento sostenidos en el tiempo.
Pero aparece otra constante en esas empresas de solidez creciente y perspectiva de futuro: mantienen una gran fidelidad de sus clientes y una clara lealtad de sus empleados y accionistas.
Fidelidad de los clientes frente a deserción de los mismos; especialmente en la industria hotelera es crítico no controlar este aspecto. Sean estos consumidores directos ó intermediarios profesionales o no profesionales. La deserción es una medición fidedigna de la marcha del negocio.
Hay un antiquísimo paradigma que conocían muy bien nuestros abuelos: siempre se hacen más y mejores negocios con los clientes conocidos y leales. Y no habían frecuentado Harvard, ni ninguna otra universidad de alcurnia.
La contabilidad tradicional hotelera se ocupa de inventariar y asignar valor a muchísimos activos: muebles, toallas, vajilla, equipos, etc. Lamentablemente, no inventaría a las personas. El valor de los clientes y empleados - indiscutidamente la llave de todo emprendimiento de servicio - aparece como un intangible que sólo habla a través de los resultados. Muchos de esos resultados no se leen en estados contables corrientes, de ciclos en curso. Se leen en la sustentabilidad de los hoteles en el largo plazo.
Con relación a los clientes, es habitual el no “perder el tiempo en clientes que han desertado, en los hechos consumados”, mejor focalizar la imaginación en “traer nuevos”.
¿Habremos hecho números honestos calculando cuanto cuesta “traer nuevos clientes”?
Desde ya les garantizo que retener los antiguos clientes cuesta muchísimo menos. Y por favor: la pérdida de clientes no es una simple tarea de marketing, es una responsabilidad ineludible de la dirección
También se ha advertido en las investigaciones que la deserción de clientes tiene directa relación con la rotación del personal. Esto es así, aunque nos moleste no poder prever y evitar las bajas en los colaboradores. En el caso de estos últimos, a veces se llevan extra contablemente estadísticas de rotación pero muy excepcionalmente la alta rotación se considera una baja en el activo intelectual de la empresa.
Algunos hoteles mantienen “exit interviews” para saber algo sobre la rotación, pero generalmente lo usan como instrumento automortificante y de distribución de culpas, pues no modifican políticas y culturas para retener empleados, escucharlos y consultarlos mientras están en la casa.
El trabajo de retener personas – clientes y empleados- es una tarea que requiere sinceramiento en la tarea de alinear los objetivos de la empresa con la prestación de servicios esperados por los clientes y brindados por empleados experimentados, identificados con la política, la cultura y los mencionados objetivos de la empresa.
Esa misión debe tener como norte crear valor. Para los accionistas haciendo sostenible la empresa en el tiempo; poseyendo un establecimiento preparado para sobrellevar los periodos hostiles, que siempre los habrá. Para los empleados haciendo grata y compensatoria su tarea, sintiendo que tienen el empowerment adecuado a sus responsabilidades y que su talento y experiencia son utilizados por la empresa.
Para el cliente cubriendo y superando sus expectativas. No sólo será leal en sus consumos – ¡ay! del hotel si la deserción es una corporación- sino que resulta una fuente magnifica de derivación de negocios.
En mi juventud nuestra obsesión, por años, estaba en el lema: “0 Defect”
Ahora aconsejamos para la sobrevivencia de su negocio: “0 Defection ”
¡Hasta la próxima!
*Juan Pablo D’Onofrio es presidente de Alquimia Hospitality Group
