¿Qué tan benéficos son los cupones promocionales o "daily deals" para la industria hotelera? El centro Cornell se encargó de estudiar este fenómeno para dar una respuesta
por Glenn Withiam*
Los cupones sociales, también conocidos como “daily deal”, ha llamado la atención de un gran número de operadores hoteleros y sus posibles clientes en Norteamérica, particularmente; pero también en muchos otros países en todo el mundo.
Si usted no está familiarizado con los tipos de negocios como Groupon, LivingSocial, OpenTable Sporlight y Restaurant.com, permítame describirle brevemente la forma en que operan y luego discutiremos algunos de los problemas que enfrenta ese tipo de negocio con estos sitios web.
Dado el rápido crecimiento y el despliegue para dichos sitios, los investigadores del Centro Cornell para la Investigación Hotelera han estado analizando las actitudes de los clientes hacia estos sitios y estrategias comerciales para trabajar con los sitios y lograr ganar posibles nuevos clientes.
Groupon es la mayor empresa de este tipo de comercio diario o negocio de cupones sociales. En resumen, esta es la forma en que operan. Una empresa acuerda ofrecer un producto o servicio a un precio muy por debajo de su precio usual, que generalmente es con 50% de descuento. Groupon luego publica este negocio en su sitio web en forma de cupón o envía un correo electrónico en el que se describe la oferta a los consumidores que se han suscrito para recibir este tipo de ofertas. La clave para el modelo Groupon es que el negocio no se hace efectivo hasta que un número determinado de consumidores hayan acordado la compra del cupón para esta oferta. Una vez se ha alcanzado el número importante de compradores la oferta se hace efectiva y el negocio se debe cumplir.
La cobertura de los medios populares de los sitios del “daily deal” han tenido historias negativas sobre negocios que terminaron perdiendo dinero en las promociones cuando canibalizaron la demanda existente o fueron asediados por clientes de única vez que recurrían a este tipo de negocio solamente por el descuento y no seguían siendo clientes permanentes. Esto ciertamente sucede algunas veces, pero, como lo explico aquí, los negocios que crean ofertas bien estructuradas pueden ganar nuevos clientes y mejorar los ingresos.
Primero, demos un vistazo a los clientes en sí. En un estudio de 931 clientes de restaurante realizado por la profesora Sheryl Kimes (de Cornell) y su colega Utpal Dholakia (de Rice University), se encontró que un porcentaje relativamente pequeño de los clientes que utilizaron un “daily deal” se ajustaba a la descripción negativa de clientes con poca afinidad por el tipo de negocio. Por el contrario, Kimes y Dholakia encontraron que los beneficios de suministrar este tipo de ofertas parecen ser superiores a las desventajas. En su estudio, un porcentaje significativo de los clientes de restaurante afirmó que probablemente regresarían al restaurante que ofreció el “daily deal” más reciente que hubieran comprado (y estarían dispuestos a pagar los precios regulares).
Al comparar aquellos consumidores que utilizan los sitios de “daily deal” con los que no los utilizan, Kimes y Dholakia encontraron solamente unas pocas diferencias. Los que compraron estos tipos de cupones eran probable y significativamente más jóvenes, casados y con un mayor ingreso que los no compradores. Con estas estadísticas como antecedente, el estudio de los investigadores intentaba desarrollar una descripción de estos clientes que utilizan los “daily deals”. Aunque los descuentos son una motivación, existe algo más que motiva a los compradores de este tipo de cupones. Kimes y Dholakia describen esto como una “inversión de mercado”.
Muchas de las personas que compraron los cupones querían sentir que estaban a la vanguardia de las tendencias del mercado y la información de precios.
Solamente con su propia admisión, los compradores de “daily deals” solían ser generosos con las propinas y su generosidad se veía reflejada en la cuenta final, antes del descuento. También afirmaron que apreciaban el valor ofrecido por el restaurante que escogían, incluso sin el descuento.
El fenómeno de canibalización
En el estudio sí se encontraron pruebas de la canibalización. El 44% de las personas que habían comprado uno de estos cupones se identificaron a sí mismos como clientes frecuentes. De otro lado, muchos de los clientes que se identificaron como clientes nuevos no hubieran ensayado el restaurante sin la oferta del cupón. Además, el negocio también atrajo clientes no frecuentes. Nuevamente, ambos grupos afirmaron que regresarían al restaurante y pagarían el precio total.
Ahora, hablemos de la estrategia comercial. Lo que parece claro es que el restaurante u otro tipo de negocio hotelero requiere estructurar cuidadosamente su cupón “daily deal” para garantizar que la oferta genera ingresos suficientes para cubrir sus costos, pero sin dejar de ofrecer valor a los clientes. Un estudio de caso en el que uno de sus autores es el profesor Chekitan_Dev (de Cornell), demuestra cómo un operador turístico en Finger Lakes de New York trabajaba con Groupon para desarrollar un negocio que daba dinero, a pesar de que el estándar normal de Groupon era de 50% de descuento.
Si el operador turístico hubiera ofrecido solamente uno de sus paquetes existentes de visitas a las bodegas de vino de Finger Lakes a través de los cupones “daily deal”, el 50% de descuento hubiera resultado en una pérdida por cada cupón redimido. Para que el negocio funcionara totalmente, el operador turístico debía aumentar el valor y reducir costos. Aunque el operador sí creó un negocio que podría ser rentable, el hecho fue que cada cupón con 50% de descuento representaba un ingreso considerable no percibido para el operador.
Las compañías de “daily deals” tienen popularidad entre los clientes, pero la investigación sobre los tipos tradicionales de cupones ha encontrado que los clientes finalmente llegan a mostrar cierta clase de indiferencia hacia el valor nominal del cupón. La literatura sobre cupones indica que es la presencia de un descuento la que parece ser un detonante para la compra, en lugar de serlo la cantidad del descuento. Entonces, los operadores hoteleros pueden buscar mejorar el valor de un servicio en particular para incentivar las compras de los clientes en conjunto con el descuento. Para el operador turístico, el valor agregado era una botella adicional de vino y tures al interior de bodegas de vino seleccionadas en Finger Lakes.
Hasta aquí no hay nada nuevo con respecto a la estrategia del valor agregado. Sin embargo, lo que es diferente hoy es que las bases de datos de clientes de las empresas hoteleras les permiten dirigir estrictamente promociones a nichos donde ofrecerán el mayor beneficio. A pesar de lo desafiante que puede resultar, las compañías hoteleras deben seguir buscando las formas de separar los clientes frecuentes, los potenciales clientes nuevos y los que buscan un negocio. Incluso cuando la competencia es dura y los incentivos se han convertido en un estilo de vida, si los operadores siguen enfocándose en el análisis de la rentabilidad de un posible negocio, pueden llegar a encontrar las formas de dejar de hacer énfasis en el precio y poder ofrecer un valor que promueva el regreso de los clientes recientes.
